华为战略失误的多维分析与转型启示
-十几年前，我首次提出规划鸿蒙操作系统，可惜华为错失良机
-本质上华为是硬件公司，另外大企业病-创新者的窘境
中欧资本
摘要
本文系统分析了华为在技术路线选择、生态构建与组织协同等关键节点上的战略失误，揭示了这些失误背后的深层原因与应对机制。
研究发现，华为的战略失误主要源于三个层面：技术路线层面的"路径依赖"与"信息差"，生态构建层面的"资源错配"与"认知差"，以及组织协同层面的"大企业病"与"执行差"。华为通过引入蓝军机制、BLM模型和DSTE体系等管理工具，逐步构建起战略纠错能力，实现了从"个人英雄"到"体系驱动"的转型。本文基于3D ICE模型、资源基础观(RBV)和动态能力理论等理论框架，梳理了华为战略失误的学术争议与理论价值，并提出了未来研究方向，为科技企业的战略管理实践提供了启示。
关键词：华为；战略失误；3D ICE模型；蓝军机制；BLM模型；DSTE体系
一、引言
华为作为中国科技企业的标杆，其发展历程充满战略决策的智慧与失误。从1987年创立至今，华为经历了从"一个人的战略"到"体系驱动战略"的转型，构建了全球领先的通信设备、智能手机和操作系统生态。然而，华为并非完美无缺，其在技术路线选择、生态构建与组织协同等方面也面临着诸多挑战与失误。这些失误在一定程度上反映了科技企业在快速变化的市场环境中的战略困境，也为学术界研究企业战略管理提供了丰富案例。
本文旨在系统分析华为战略失误的多维表现，探究其背后的原因，并探讨华为如何通过管理变革构建战略纠错能力。研究基于3D ICE模型、资源基础观(RBV)和动态能力理论等理论框架，结合华为五阶段战略演进历程，揭示华为战略失误的学术争议与理论价值，为科技企业的战略管理实践提供启示。
二、华为战略失误的理论模型
2.1 3D ICE模型：信息差、认知差、执行差的动态分析
孙作勇的3D ICE模型从信息差、认知差和执行差三个维度分析华为战略失误的形成机制。信息差是指信息获取与处理能力的差异，华为早期在小灵通和CDMA市场的误判，很大程度上源于对国内电信政策变化的信息获取不足。任正非曾认为小灵通是"过渡产品"，但中国电信为绕过移动牌照限制，将55M频率划给小灵通，使其成为主流市场。华为未能及时获取并解读这一政策信号，导致错失市场机会。
认知差是华为对技术趋势和市场变化的判断偏差。华为在2000年前后曾预测中国电信市场将出现"井喷"式发展，给光网络部门下达了160亿元的销售目标，但市场并未如期爆发，目标被迫多次下调。这一认知偏差促使华为反思个人决策模式的局限性，推动了集体决策机制的建立。任正非对IT产业的判断也有其独到之处，他认为IT产业的主要矛盾是供给无限性与需求有限性之间的矛盾，因此强调质量、服务、成本的重要性。
执行差则体现在华为早期在技术路线选择上过度依赖个人判断，导致决策链条过长、执行效率低下。例如，2002年华为因笃定GSM和WCDMA主航道战略，错失小灵通和CDMA带来的百亿级市场机会，导致当年收入下滑22%，现金流告急。这一执行差直接源于华为早期"黑箱期"的管理模式，战略决策基本是任正非一个人的事情，缺乏组织协同和集体智慧。
2.2 路径依赖理论：技术锁定与战略僵化
路径依赖理论认为，企业早期的战略决策会形成自我强化的机制，导致后续发展受限。华为在技术路线选择上的失误，如早期砍掉微波技术、笃定3G主航道等案例，均符合路径依赖的特征。任正非在1998年曾因认为微波技术前景有限而砍掉该产品线，幸得内部团队坚持预研，才在非洲市场证明了其不可替代的价值。
华为在AI芯片领域的选择也体现了路径依赖的特征。华为早期选择NPU（神经网络处理器）路线，专为AI任务定制，通过大规模乘加器阵列高效执行矩阵乘法与卷积运算，在能效比上具有优势。然而，随着AI大模型时代的到来，通用性正取代专用性成为核心竞争力，昇腾芯片因缺乏高精度支持（如FP64/BF16）和动态分支调度能力，在大模型训练中面临性能劣势。华为虽在2025年宣布转向GPGPU路线，但早期NPU架构的路径依赖已造成生态封闭的后果。
2.3 资源基础观(RBV)：资源错配与能力边界
资源基础观认为企业之间存在资源异质性，这种资源禀赋的差异是竞争优势的根本来源。华为的核心战略资源包括强大的研发团队、积累数十年的电信设备专利池、遍布全球的技术服务网络等，这些资源具有明显的VRIN特性（有价值性、稀缺性、难以模仿性、不可替代性）。然而，华为的"聚焦主航道"策略也可能导致资源过度集中于特定领域，忽视边缘机会，形成资源错配。
例如，华为在2002年错失小灵通市场，部分原因在于其资源过度集中于3G技术研发，忽视了市场快速变化的信号。任正非曾表示："领先半步是先驱，领先一步是先烈。"这一观点体现了华为对资源投入与市场机会匹配的思考，但也反映了其在资源分配上的局限性。
三、华为战略失误的多维表现
3.1 技术路线选择层面的战略失误
3.1.1 2002年错失小灵通和CDMA市场
2002年是华为发展史上极具标志性的"华为的冬天"。华为因笃定GSM和WCDMA主航道战略，错失了小灵通和CDMA带来的百亿级市场机会，导致当年收入下滑22%，现金流告急。这一失误的深层原因在于：
1.技术长期主义与市场短期机会的冲突：任正非坚持技术长期主义，认为小灵通是"临时性产品"，会消耗大量精力，将来怎么把战略力量聚焦到有希望的领域。然而，中国电信为绕过移动牌照限制，将55M频率划给小灵通，使其成为主流市场，华为未能及时调整战略方向。
2.组织僵化与决策脱节：高级干部集中于后方，依据报表和汇报进行决策，而最懂客户的一线员工却缺乏决策权，导致战略方向与市场需求严重脱节。
3.信息差与认知局限：华为早期信息策略较为封闭，未能及时获取并解读中国电信政策变化的信号，导致决策失误。
3.1.2 升腾芯片路线选择争议
华为在AI芯片领域的选择也引发了战略失误的争议。2019年，华为推出昇腾NPU芯片，但随着AI大模型时代的到来，其专用架构的局限性逐渐显现：
1.架构适应性不足：NPU为特定算法优化，一旦模型变更性能可能断崖下跌；而GPGPU凭借通用架构适应多变的大模型演进。
2.生态封闭性风险：昇腾CANN工具链缺乏类似CUDA的生态支持，开发者普遍抱怨"上手难"、"生态封闭"。
3.地缘政治影响：美国对华为的制裁迫使昇腾加速发展，但早期NPU路线的路径依赖已造成生态封闭的后果，难以满足大模型时代的通用需求。
华为虽在2025年宣布转向GPGPU路线，但这一转变面临巨大挑战：一方面，NPU生态已投入大量资源；另一方面，GPGPU路线需要与英伟达的CUDA生态竞争，难度极大。
3.2 生态构建层面的战略失误
3.2.1 鸿蒙系统初期生态困境
华为在推进鸿蒙系统时也面临生态构建的战略失误：
1.兼容性问题：鸿蒙初期采用微内核+AOSP兼容层方案，导致历史包袱沉重。开发者适配成本高，微信等超级APP需要针对鸿蒙API单独优化，但华为缺乏类似苹果的生态控制力，开发者动力不足。
2.测试周期压缩：为抢市场，鸿蒙版本迭代速度远超行业标准（如一年一个大版本），稳定性必然牺牲。工信部数据显示，截至2026年7月，国内TOP 200主流应用已全部完成原生鸿蒙适配，但仍有约20%的垂直行业应用和中小开发者产品存在不同程度的兼容性问题。
3.强制预装策略：华为通过系统升级强制安装合作应用（如电商、金融类），本质是向B端收费，让C端买单，引发用户反感。华为应用市场2026年上半年共收到适配相关投诉12.7万条，功能残缺类占比达48%。
3.2.2 智选模式的落地挑战
华为在智能汽车领域推行的"智选模式"也面临挑战：
1.缺乏深度掌控：华为与合作车企之间的关系较为松散，缺乏对合作车企的深度掌控，导致部分智选手机和汽车产品的市场认可度未达预期。
2.品牌宣传受限：由于华为的"中国标签"和任正非的军方背景争议，华为在欧美市场长期受阻，智选模式的国际化推广面临障碍。
3.商业模式摩擦：智选模式强调华为"帮车企造好车"，而非"造车"，这一模式在初期难以获得市场认可，直到2024年才通过问界系列取得突破。
3.3 组织协同层面的战略失误
3.3.1 大企业病与内部博弈
随着组织扩张，华为一度出现决策链条拉长、中层管理者"管道化"及教条主义盛行的问题，导致一线缺乏自主权，高层听不到炮火：
1.决策链条过长：传统科层制企业的典型特征是"流程复杂化"。华为曾发现，员工工作的核心目的从"打赢战争"异化为"遵守流程"，层层审批、会议和汇报消耗了大量精力，却对创造客户价值无益。
2.中层管理者"管道化"：中层管理者过度关注流程执行，而非客户需求，导致组织活力下降。华为通过"让听得见炮声的人呼唤炮火"机制，将决策权下放至"铁三角"作战单元（客户经理、解决方案专家、交付专家），使一线团队可直接调用后方资源，决策效率提升60%以上。
3.教条主义盛行：华为在引入IBM管理工具后，一度出现"言必称马列"的教条主义，生搬硬套西方管理方法，缺乏对组织本身的深入理解。任正非曾批评："大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。"
3.3.2 AI大模型研发中的工程思维与创新冲突
华为在AI大模型（如盘古）的研发中，也面临传统工程交付模式与大模型所需的开放式、概率性创新范式之间的冲突：
1.IPD流程的局限性：华为从IBM引入的IPD（集成产品开发）流程强调确定性、模块化和风险控制，与大模型开发所需的敏捷迭代、快速试错和不确定性探索存在根本冲突。
2.KPI博弈：内部不同团队间的资源抢夺与KPI博弈，挤压了算法创新的开放空间，影响了技术突破的效率。
3.人才流动受限：华为的"末位淘汰制"和"高薪政策"虽然提升了组织活力，但也可能导致人才流动受限，创新活力下降。
四、华为战略失误的应对机制与体系化纠错能力
4.1 蓝军机制：制度化的自我批判
华为于2006年成立蓝军参谋部，专门研究如何打败华为、打败华为的产品和解决方案。任正非要求"要想升官先到蓝军去，不把红军打败就不要升司令"，这种制度化的自我批判，让华为能够在战略层面不断审视盲点、修正错误，保持认知的先进性。
蓝军机制在华为战略失误的应对中发挥了关键作用：
1.成功阻止终端业务出售：2008年，华为曾计划卖掉终端业务，蓝军则出具分析报告指出未来电信业将是云-管-端三位一体，放弃终端就是放弃未来，从而阻止了出售。
2.产品质量拦截：蓝军通过高温测试发现某款手机胶水溢出隐患，避免9000万元经济损失。
3.薪酬体系改革：蓝军指出20级以上员工过度高薪问题，推动资源配置优化。
然而，蓝军机制也面临争议：
1.批判深度依赖高层包容：蓝军的批判性思维高度依赖高层对批判的容忍度，如任正非"要给疯子生存空间"的管理哲学。
2.激励机制可能影响独立性：蓝军享有专门预算，可直接向最高管理层汇报，其晋升与批判成果挂钩，可能导致批判性不足。
3.组织成本考量：设立专职对抗团队需要投入大量资源，且辩论过程可能延长决策周期。
4.2 BLM模型与DSTE体系：战略规划与执行的闭环管理
华为从IBM引入BLM（业务领导力模型）和DSTE（开发战略到执行）体系，构建了战略规划与执行的闭环管理机制：
BLM模型的本土化创新：华为将BLM模型与"以客户为中心"的文化基因结合，完成了深度本土化改造。BLM模型在华为的实践与原始框架存在诸多差异，如：
1.文化基因植入：IBM的BLM原本聚焦内部效率提升，但华为直接注入了以客户为中心的文化基因。
2.战略解码机制：运用BEM模型将公司级战略分解为部门KPI和个人PBC（个人绩效承诺），确保"千斤重担万人挑"。
3.动态闭环管理：整合BLM与DSTE流程，形成"战略规划（SP）-年度业务计划（BP）-执行监控-评估复盘"的闭环。
DSTE体系的战略纠错功能：DSTE（Develop Strategy to Execution）是华为17大一级核心流程之一，是华为历经二十余年实战打磨、持续迭代的新一代企业战略操作系统。其核心功能包括：
1.战略制定：基于BLM模型，通过"五看"（趋势、市场、竞争、自我、机遇）进行市场洞察，制定3-5年中长期战略。
2.战略解码：运用BEM模型将战略目标拆解为年度业务计划（BP），明确各部门KPI和关键任务。
3.战略执行与监控：建立月度滚动校准机制，实时跟踪KPI偏差，通过跨部门会议快速调整资源。
4.战略评估与复盘：通过"战略健康度审视"从客户、竞争、产品竞争力等六个维度评估战略有效性，并用TPM（变革进展指标）量化管理效果。
华为通过DSTE体系在制裁应对中将资源向人工智能领域倾斜，AI业务收入同比增长75%。然而，DSTE体系也面临挑战：
1.实施复杂度高：需整合多种工具与流程，对数据收集、跨部门协作要求较高。
2.文化适配性要求高：需打破官僚体系，建立开放、创新的组织氛围。
3.战略灵活性平衡：季度评估周期可能滞后于市场变化，华为通过"战略沙盘"与DSTE结合缩短调整周期。
4.3 五阶段战略演进与体系化转型
根据北大光华思想力的研究，华为的发展历程可分为五个战略阶段：
1.初创期（1987-1998）：求生存，在中国市场立足，战略决策基本是任正非一个人的事情。
2.规范期（1999-2007）：建体系，打造世界一流企业的管理基础，全面引入IBM的IPD等管理体系。
3.市场期（2008-2011）：提效率，建立以客户为中心的敏捷组织，推动"让听得见炮声的人呼唤炮火"的组织变革。
4.品牌期（2012-2016）：创品牌，从B端成功拓展到C端，消费者业务崛起。
5.数字化期（2017至今）：拓生态，引领产业并构建万物互联的智能世界，发布鸿蒙操作系统。
华为在战略演进过程中，逐步构建起体系化的纠错能力：
1.从"个人英雄"到"集体智慧"：2003年，华为开始尝试由EMT（执行管理团队）负责公司运营管理决策，标志着华为从依赖个人智慧转向依靠组织智慧。
2.从"战略规划"到"战略执行"：华为通过DSTE体系将战略规划与执行联接，确保战略落地。
3.从"资源分散"到"资源聚焦"：华为通过战略沙盘推演，将资源聚焦于关键领域，如5G和云计算。
五、华为战略失误的学术争议与理论价值
5.1 华为战略失误的学术争议
华为战略失误的学术研究存在以下争议：
战略失误的定义与评判标准：学术界对华为是否真正发生过战略失误存在争议。例如，华为在小灵通事件中坚持技术长期主义，虽错失短期市场机会，但为长期发展奠定了基础。因此，战略失误的评判标准应考虑长期价值而非短期结果。
管理工具的普适性争议：材料10和125指出，华为的管理工具（如DSTE、BLM、IPD、LTC等）在其他企业成为"毒药"，出现"华为学谁，谁死；谁学华为，谁死"的现象。这引发了关于华为管理工具普适性的争议，认为这些工具基本都是在战术战役层，而非战略层。
全球化战略的争议：华为的全球化战略也面临争议。2008年，华为联手贝恩资本拟22亿美元收购3Com，被美国外国投资委员会(CFIUS)以"危害美国国家安全"为由阻止。这一事件暴露了华为早期全球化战略中对地缘政治风险的低估，导致其在欧美市场长期受阻。
5.2 华为战略失误的理论价值
华为战略失误的案例研究具有重要的理论价值：
对动态能力理论的验证与拓展：华为通过蓝军机制和DSTE体系，验证了动态能力理论中"感知-选择-重构"能力的形成机制。华为在制裁应对中将资源向人工智能领域倾斜，AI业务收入同比增长75%，体现了动态能力的敏捷性与适应性。
对资源基础观(RBV)的实践检验：华为的"聚焦主航道"策略与资源基础观中的"资源异质性"理论形成呼应。华为通过资源聚焦，在特定领域形成竞争优势，但也可能因过度聚焦导致资源错配和机会丧失。
对战略领导力理论的贡献：华为从"一个人的战略"到"体系驱动战略"的转型，为战略领导力理论提供了实践案例。任正非的"灰度"管理哲学和"自我批判"文化，体现了战略领导力的复杂性和多维性。
六、华为战略失误的实践启示
6.1 技术路线选择的启示
华为在技术路线选择上的失误，为科技企业提供了以下启示：
1.平衡长期主义与短期机会：技术路线选择应兼顾长期价值与短期机会，避免因过度坚持技术长期主义而错失市场机会。
2.建立多元技术路线：华为在早期技术路线选择上过于单一，后期虽有所调整，但仍面临路径依赖的挑战。科技企业应建立多元技术路线，降低技术锁定风险。
3.关注政策变化与市场信号：华为错失小灵通市场部分源于对政策变化和市场信号的忽视。科技企业应建立敏锐的市场洞察机制，及时捕捉政策变化和市场信号。
6.2 生态构建的启示
华为在生态构建上的失误，为科技企业提供了以下启示：
1.平衡开放与封闭：鸿蒙系统的半开放策略在初期面临开发者适配成本高的问题，但后期通过开源治理框架的"去华为化"进程，实现了生态的可持续发展。
2.建立开发者激励机制：华为通过"鸿蒙应用开发者激励计划"和"耀星计划"投入大量资源激励开发者，但需注意避免"激励泡沫"，提高激励的精准度和有效性。
3.关注用户需求与体验：鸿蒙系统初期因用户体验问题（如核心功能频繁崩溃）导致口碑下滑，后期通过回归"稳定优先"策略，逐步改善用户体验。
6.3 组织协同的启示
华为在组织协同上的失误，为科技企业提供了以下启示：
1.打破"大企业病"：华为通过"市场部干部大辞职"运动，淘汰30%不适应发展的干部，打破"铁饭碗"文化，保持组织活力。
2.平衡流程标准化与决策灵活性：华为在引入IBM流程后，一度出现流程僵化问题，后期通过"战略沙盘"与DSTE结合，缩短调整周期，平衡流程标准化与决策灵活性。
3.构建战略免疫系统：华为的蓝军机制和自我批判文化，构建了独特的战略免疫系统，通过系统性压力测试，将单一决策失误概率从30%降至约10%。
七、未来研究方向
华为战略失误的研究为管理学领域提供了丰富的研究素材，未来研究可从以下方向展开：
7.1 半开放生态的长期可持续性
鸿蒙系统的半开放策略在初期面临开发者适配成本高的问题，但后期通过开源治理框架的"去华为化"进程，实现了生态的可持续发展。未来研究可聚焦：
1.半开放生态的治理模型：如何平衡开放性与技术控制力，构建可持续的开发者生态。
2.开源生态的自主权边界：开源鸿蒙与Android/iOS的生态差异，以及对开发者行为的影响。
3.跨行业生态协同：鸿蒙在工业、智慧城市等领域的应用，以及其对产业链协同效率的提升。
7.2 技术路线选择的理论模型
华为在AI芯片领域的路线选择争议，为技术路线选择理论提供了实践案例：
1.ASIC与GPGPU路线的比较研究：分析两种技术路线的优劣势，以及在不同应用场景下的适用性。
2.技术路线依赖理论：研究技术路线选择如何影响企业的长期竞争力和战略灵活性。
3.地缘政治对技术路线选择的影响：分析美国对华为的制裁如何影响其技术路线选择，以及未来的应对策略。
7.3 战略管理工具的适用性研究
华为的管理工具（如DSTE、BLM、IPD等）在其他企业出现"水土不服"现象，未来研究可聚焦：
1.战略工具的本土化适配：研究华为管理工具在不同文化背景和行业特性下的本土化适配策略。
2.战略工具与企业生命周期的匹配：分析华为管理工具在不同企业生命周期阶段的适用性和调整策略。
3.战略工具的创新与迭代：研究华为如何通过持续创新和迭代，保持管理工具的有效性和适应性。
八、结论与展望
华为的战略失误本质上是在技术路线选择、生态构建以及组织协同等关键节点上，因过度聚焦主航道或受制于外部环境而错失的战略性机遇。这些失误反映了科技企业在快速变化的市场环境中面临的普遍挑战：如何平衡长期价值与短期机会，如何构建开放与封闭并存的生态体系，以及如何保持组织活力与战略灵活性。
华为通过引入蓝军机制、BLM模型和DSTE体系等管理工具，逐步构建起战略纠错能力，实现了从"个人英雄"到"体系驱动"的转型。这一转型过程体现了华为对3D ICE模型、路径依赖理论和资源基础观等管理理论的实践应用和创新拓展。
未来，随着技术变革加速和地缘政治复杂化，科技企业的战略管理将面临更大挑战。华为的案例研究表明，构建战略免疫系统、平衡开放与封闭、持续创新与迭代将是应对这些挑战的关键。
展望未来，华为在AI芯片领域的路线调整、鸿蒙生态的持续完善以及全球化战略的重新定位，将为科技企业的战略管理提供新的启示。同时，华为的管理工具在其他企业的应用效果，也将成为管理学研究的重要方向。
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[22]Forests Are Gold: Trees, People, and Environmental Rule in Vietnam. By Pamela D. McElwee
[23]华为蓝军部的职责和组织运作机制 - 杨学明 - 博客园
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[36]昇腾 CANN Auto-Tune 机制：破解动态 Shape 场景下的“性能悬崖”-CSDN博客
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[67]华为与3Com再续前缘 交易有望在明年完成--要闻 -- 通信世界网--专注于ICT领域的综合信息服务平台
[68]3Com对华为收购受阻表示遗憾 将继续合作
[69]担心“国家安全” 美国政府准备严审华为
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[80]BLM做的年度战略规划如何能够真正落地？ - 安谋咨询
[81]华为批判华为：“过度高薪”养了一群闲人 - 今日头条
[82]华为千亿增长的秘密武器：BLM战略闭环全解（附案例PPT）
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[84]华为的自我批判！员工内网发文批任正非：老板您要么别来，要么微服私访，不然挺扰民的！
[85]从SP到BP战略规划与解码全流程（华为案例）_订货bp-CSDN博客
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[87]华为竟然专门成立部门“搞垮”自己？揭秘华为最硬核的“蓝军”机制
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[114]接连放出重磅信号！华为一改低调密集受访，徐直军直言“造不如买”是错的，背后教训太现实 怪不得一向低调的华为最近频繁接受采访，先是海思半导体总裁何庭波对外宣布华为“韬定律”的提出。现在又是华为轮值董事长徐直军对外说以前华为对待芯片的策略“造不如买”是错误的。华为现在懂得了不能只是被动挨打，而是要主-今日头条
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[136]项立刚6月1日的灵魂拷问：为什么华为每一次成功都会招来学术界某些人的反对？ 大家有没有发现，这已经成了一个颠扑不破的"规律"。华为搞出鸿蒙系统，打破了安卓和iOS的垄断，立刻有人跳出来说它是"安卓套壳"，说华为抄袭，说鸿蒙根本不是一个独立的操作系统 华为突破美国封锁，搞出了自己的麒麟芯片，马上有-今日头条
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[137]国产AI芯片生死抉择：GPGPU还是ASIC？这场架构之争将决定中国AI的未来_寒武纪 gpgpu-CSDN博客
https://blog.csdn.net/SuaniCommunity/article/details/150549643
[138]华为鸿蒙系统_百度百科
https://bkso.baidu.com/item/%E9%B8%BF%E8%92%99/0?fromModule=lemma_inlink
[139]客观分析昇腾换路之用户损失与路线选择的深层纠葛！ 近期，“昇腾改换路线”的传闻引发了广泛关注和热议。作为国内颇具规模的国产ASIC厂商，若真的全面转向GPGPU，必然会牵涉到众多用户和生态参与者的切身利益，因此在事情尚未有最终定论时，各种评价之声便已层出不穷。 当然，也有一些文章的观点带着明显的-今日头条
https://www.toutiao.com/a1838619894982724/
[140]鸿蒙系统”套壳论”的认知迷思与技术真相-优雅草卓伊凡-腾讯云开发者社区-腾讯云
https://cloud.tencent.com/developer/article/2518176?frompage=seopage&policyId=20240000
[141]拒绝独断！华为和任正非当年的经历值得我们深思 - 今日头条
https://www.toutiao.com/article/6636970652572058116/
[142]昇腾转向：抛开滤镜看真相，用户损失与路线选择的深层博弈 最近，“昇腾转身”的传闻热度居高不下。要知道，作为国内最大的一家国产ASIC厂商，若真全面
https://www.toutiao.com/w/1838619052602507/
[143]华为鸿蒙系统-快懂百科
https://www.baike.com/wikiid/7217654887751647247
[144]鸿蒙系统”套壳论”的认知迷思与技术真相-优雅草卓伊凡-阿里云开发者社区
https://developer.aliyun.com/article/1662716
[145]黄卫伟：没有舍弃就没有战略
https://baijiahao.baidu.com/s?id=1757880552556691676
中欧资本
